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              当前位置:首页 > 服务与专长 > 阿米巴和绩效管理 > 绩效管理体系建立

              前言:
                      绩效管理本质上是一种沟通和管控,这种沟通和管控工具对实现企业业绩目标乃至公司战略都具有重要意义,是现代企业提升执行力的有利工具。
              战略绩效管理是一个以企业发展战略为原点(甚至上溯到企业愿景和使命),包括战略目标分解、年度计划、部门任务分解、绩效沟通、过程控制、绩效评价,绩效结果应用在内的一个闭环的过程。在这个过程中,公司所有层级,所有部门,所有成员都是绩效管理的参与者。现代企业的绩效管理,其实是为了解决执行力的问题,是提升组织实现目标能力的有效管理工具。


              企业常见问题:
              企业缺乏有效地提升执行力的手段,业绩目标悬在空中不能落地;
              企?#30340;?#26631;与员工行为关联性不强,员工缺乏工作导向;
              企业缺乏对员工进行客观和公正评价的工具,鞭打快牛;
              管理者缺乏绩效管理经验与能力,绩效管理与企业日常管理成为“两?#29260;?rdquo;;
              管理者缺乏有效地管理和沟通平台,管理行为参差不齐;
              企业绩效管理系统缺乏可实施性,困难重重,最后流于?#38382;健? 


              君成总体解决思路:
                      君成管理咨询为企业?#21487;?#23450;做绩效管理体系,并帮助企业提升绩效管理能力,以实现提升企业执行力的目标。
              依照经营战略,建立企业三层面业绩测评系统——公司级绩效指标设计、部门级绩效指标设计、员工级绩效指标设计;
              适合于企业的绩效管理体系,能行的通,还能有效,还能提升组织能力;
              绩效管理体系设计,作为员工激励的重要依据,坚决执行;
              绩效管理体系,不冒进、不呆板、不偏激,恰到好处;
              绩效管理体系诚信度:“我相信,?#20197;敢猓?#25105;好好干,我出成绩,我收获”;
              绩效管理组织保障:“有人建体系、有人推动、有人操作,有人沟通,有人应用”;
              绩效管理方案模拟操作。
              君成绩效体系理论模型:

              君成的绩效体系的构建过程:

               

              君成管理咨询给企业带来的价值:
              帮助企业建立基于战略规划的目标体系;
              提升企业对目标的执行能力;
              目标逐级分解,压力层层传递;
              通过设置科学合理的指标设置,员工变被动为主动;
              多维度的评价机制,使绩效?#35745;?#26356;趋公平合理;
              激发员工潜能,提升企业效益;
              规范企业管理,促进企业文化的良性发展。

              项目名称:华东某装?#23500;导?#22242;公司组织能力提升项目——组织管控、绩效管理与薪酬管理咨询
              企业性质?#22909;?#33829;
              所在行业:机械制造企业
              人员规模:2000人以上


              一、项目概况
              该企业成立于1994年,经过十多年发展,已经牢牢占据国内汽车行业配?#36164;?#22330;一块份额。随着国内重?#22242;?#29992;汽?#23548;?#29305;种汽车行业大的战略部署和更新计划,该企业遇见了难得的发展机遇,但是与如此诱人的市场机遇相比,该企业存在组织能力?#31995;难现?#19981;足,外在表现在:
              1、该企业资产利用?#20351;?#20302;,企?#30340;?#33829;业额与固定资产比值小的可怜;
              2、企业组织运营效?#23454;?#19979;,存在大企业病,上下沟通不畅通;
              3、组织对目标的实现能力很弱,一个口号喊了几年仍不能实现;(企业从2005年提出了“精品工程”口号,到2009年仍旧未能实现质量目标)
              4、企业员工流失?#29616;兀显?#24037;不留恋企业,?#30053;?#24037;胜任速度慢,加上“招工难”,导致企业产能下降。
              5、各部门、分公司之前会出现扯皮现象,有责任相互?#26399;謾?br /> 6、?#31995;?#20844;司中层干部和各职能岗位,人浮于事,得过且过。下到一线操作员工,工作没有热情,队伍懒散。


              二、君成咨询分析
                      通过?#24895;?#20225;业的调研分析,君成咨询?#39029;?#20102;导致上述现象的主要原因:
              1、该企业在集团管控模式、组织设计和流程设计上存在缺陷,导致组织效?#23454;?#19979;,权利有重叠,责任有真空。
              问卷内容:“?#34892;?#24037;作审批太复杂,招待费花100块钱?#23478;?#38598;团审批”,“集团总部管的过宽,但是速度又像蜗牛一样,无奈啊,大家都无语了….”。
              2、各部门职责不清晰,部门间协作不?#22330;?br /> (1)“问卷调查显示,超过半数的被调查员工认为组织内部职能定位不清晰,从访谈中也不?#31995;?#21040;验证”。
              (2)访谈摘要:“部门职责,基本上也知道做些什么事,但不是很清楚,主要是领导分配什么就做什么,”,“有的工作出现问题了,都不知道该找哪个部门?#26800;?#36131;任,大家相互?#26399;?rdquo;。
              (3)部门之间的协作基本是靠私人关系进行。协调困难,部门职责模糊模糊,互相扯皮?#26399;?#30340;现象存在,一些部门自己制定制度,不与别的部门沟通
              3、权责不统一,不对等。
              访谈摘要:“公司光知道提要求,?#22836;#?#20294;是?#34892;?#20107;情我们确?#23707;?#38590;左右,?#29260;?#22826;多,管事的太多,定的目标根本玩不成,最后我们?#21442;?#25152;谓了”
              4、公司缺乏有效地绩效管理体系
              了解内容:
              (1)公司现有考核体系基本形同虚设,没有得到有效实施,流于?#38382;健?br /> (2)绩效考核?#22836;?#20026;主,没?#34218;?#21169;,考核?#36136;?#36235;同,谁也不重视。
              (3)公司对财务指标的关注程度超过其他,一切向钱看,管理者行为短视,对基础建设重视不够。
              (4)公司上上下下谈考核色变,视为沉重负担。
              (5)考核指标及考核方法不适合,绩效评价没有说服力。
              (6)考核缺乏体系性,对公司目标支持力度不大。
              5、公司薪酬激励体系存在?#29616;?#19981;足
              (1)员工薪资满意度不高
              (2)公司对薪酬福利体系不完整,存在遗漏,因小失大。
              访谈内容:公司的出差?#22266;?#22826;低,员工听见出差就头疼,出差是个赔钱差事。
              访谈内容:公司劳保用品?#23478;?#21592;工自己掏钱购买,工装价格高,材料很差。
              (3)薪酬内部公平不足
              (4)自我公平不足
              (5)公司分配机制不够合理
              访谈内容:
              “一线工人基本上是固定工资,调整也不够及时,很多?#26174;?#24037;一旦成熟后就跳槽了,工资立马翻一倍”,“我们后勤管理人员根据?#23548;?#24037;人工资平均值发?#29275;?#25105;们努力不努力没用,自?#26680;?#20102;不算”——?#28304;?#38149;饭。
              (6)公司薪酬缺乏评价和晋升机制
              访谈内容:
              “我们也不知道如何才能?#31995;?#24037;资,反正公司每年年底会调整一次,调整多少完全根据领导的印象”,“公司原来基本靠年头来设置工资,来的越早工资越高,但是这两年也不行了,社会招聘工资很高,有的?#30053;?#24037;一进厂就比?#26174;?#24037;工资高,造成?#26174;?#24037;心里不平衡,辞职的很多”。


              三、君成咨询解决之道
              1、帮企业制定适?#31995;?#38598;团管控模式
              根据公司规模、管理成熟度、集团公司与子公司间协作模式、各业务单元的发展阶段等因素,君成咨询为客户设计了适合现状的集团管控模式。
              2、帮企业制定核心业务流程标准
              从公司战略流程、财务管理流程、人力资源流程、行政管理流程、业务管理流程、生产管理流程、技术管理流程等角度,为企业进行管理流程梳理和优化,并符合一下特点:
              (1)战略匹配
              (2)体系完整
              (3)执行高效
              (4)边界清楚、配合协调
              (5)信息通畅、精简清晰
              (6)目标一致、适应性强
              (7)竞争性、前瞻性
              3、帮企业定做战略绩效管理体系并帮助推动实施
              帮助企业建设基于发展战略的绩效管理体系,并符合以下特点:
              (1)可实时性,实操性,去烦求简,追求实效
              (2)加强组织保障,保障实施力度
              (3)以实现公司战略为导向,牵引各项经营活动围绕公司发展战略展开
              (4)通过公司的价值评价和价值分配体系,宣扬公司绩效文化和价值观。
              (5)公平、公开、公正和公道原则,执行公平、过程公开、评价公正,实施公道。
              (6)以“平衡记分卡”管理工具,对企业从多个纬度进行审视和管控,兼顾长期与短期目标,保证组织可?#20013;?#21457;展性。
              (7)绩效管理框架、考核指标、考核准则,实施标准等将根据公司战略调整和组织调整,员工队伍提升而改变,立足当前和未来,动态眼光?#21019;?#32452;织。
              4、帮助公司执行薪酬体系并辅助实施
              君成咨询为客户定?#21697;?#21512;企业现状的薪酬激励体系,并符合以下特点:
              (1)从企业现状出发,革新但不冒进,好钢用到?#24230;?#19978;
              (2)以体现外部公平、内部公平、个人公平以及过程公平为薪酬管理的导向,在统一的规则下,通过绩效?#35745;?#20915;定个人的最终收入。
              (3)以体现效率优先为薪酬管理的导向,充分体现工资弹性,激发员工积极性,设置等级工资制,描绘上升通道,增强激励性。
              (4)以提高公司核心竞争力为薪酬管理的导向,依据市场薪酬调查,保持关键岗位总体薪酬水平的市场竞争力,为公司进一步建立战略性人才储备。
              (5)以总量控制、结?#27807;?#25972;为薪酬管理的导向,依据公司当期经济效益以及可?#20013;?#21457;展状况确定薪酬总体水平。


              四、项目成果
              1、方案内容
              《**集团管控体系设计》
              《**集团组织手册》
              《**集团核心业务流程体系》
              《**集团战略绩效管理体系》
              《**集团核心岗位绩效协议文件》
              《**集团各岗位业绩指标库》
              《**集团薪酬制度》
              《**集团一线工人计件工资管理办法》
              《**集团岗位评价汇总及分析报告》
              《**集团岗位职系及职等划分》
              其他……
              2、培?#30340;?#23481;
              《岗位价值评估方法》
              《组织设?#21697;?#27861;》
              《流程设?#21697;?#27861;》
              《岗位?#24471;?#20070;撰?#30784;?br /> 《工作分析方法》
              《绩效管理系?#20449;?#35757;》3期


              五、项目成效
              君成咨询与客户组成项目组,并专门成立公司管理变革推动小组,请公司董事长作为变革小组总推手,公司核心部门负责人各司其职,确保项目的职能保障。
              从进驻企业到方案实施,历时4个月时间,项目顺利结案。
              截止2011年,该企业在部分核心指标上发生了明?#24895;?#21892;:
              1、在2010年的经济大环境下,仍取得了销售收入提升40%的骄人成绩。
              2、公司员工流动率大幅下降,员工满意度明显提升。
              3、通过对薪酬体系激励性的革新,公司社会形象得到改善,招聘产业工人比原来容易许多。
              4、生产体系采用了计件与业绩工资结?#31995;?#26041;式后,员工满意度提升,优秀成员流动很少,多劳者多得,分配更加合理,生产效率提升15%。
              5、各事业部、分公司职权更?#29992;魅罚?#20805;?#36136;?#26435;和?#26800;?#36131;任后的各事业部总经理更加放开手?#29275;?#38203;炼了队伍,培养了一批优秀的总经理。
              6、公司人力资源开发工作更加有的放?#28014;?#24605;路清晰,员工招聘、培训、职业生?#30446;?#21457;工作井井有条,高效。
              7、由于建立了适?#31995;?#32489;效管理体系,公司内部分工明?#32602;?#19994;绩评价更加客观,公司制定的年度目标90%得以实现,提升了组织的执行力。
              8、公司管理体系运转效率明显提升,各职能部门服务质量很大提升,以公司餐厅为例,员工在公司内部餐厅就餐率从原来的40%剧增到70%,给企业创造了效益,给员工提供了便利,员工满意度大幅提升。

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